力度和频次都大幅度减少，药店的PK模式还能走多远？

养生之道网导读：5月16日，石家庄新兴药房董事长郭生荣正式宣布启动百品千店PK大赛。这不是新兴药房第一次参与PK竞赛，过去两年新兴曾

5月16日，石家庄新兴药房董事长郭生荣正式宣布启动百品千店PK大赛。这不是新兴药房第一次参与PK竞赛，过去两年新兴曾先后与惠州百姓、赤峰人川等连锁药店进行过PK竞赛，只是这一次新兴将战场扩大至整个河北药店联盟，不仅联盟数十家连锁的近千家药房将参与此次PK竞赛，比赛品种也从单品增加到数十个品种。

然而，目前业内对药店PK竞赛的争议不小，与新兴药房的积极态度形成鲜明对比。记者在今年的实地走访中发现，PK竞赛早已不复去年那般热火朝天的景象，大部分连锁举办PK竞赛的力度与频次均大大减少，连锁高管们也对此表现出更为谨慎的态度。

PK竞赛模式在业内的处境为什么会产生这样的变化?如果将PK竞赛模式作为推动连锁门店发展的一种重要工具，它又该如何回归本真?

着眼短期利益，PK模式弊端凸显

近几年，受市场竞争加剧与房租、人力成本上升的影响，药店客流减少、增速放缓已是不争的事实，大家都在积极寻求突围的有效路径。

此时，不少连锁采用了PK策略。通过PK，门店的单品销量能在短时间内迅速提升，销量提升数倍甚至是数十倍，这无疑为增长乏力的药店打上了一剂强心针。同时，员工的工作积极性也会因此而得到提升。所以，PK策略备受老板们的重视。

以河南信阳美锐大药房为例，它是国内最早形成PK体系的连锁药店之一，从2012年开始发起PK竞赛。初期，美锐确定了以增加销售业绩、提升员工收入为导向的PK策略，制定了挑战季度销售翻倍的梦想承诺指标。最终，美锐大癫痫病到哪里治药房的整体销售较PK前增长30%。

此后，PK模式迅速火遍药店圈，并在2014年开始大范围流行。彼时，无论是企业内部员工与员工之间、门店与门店之间，甚至是不同连锁或不同区域，PK的身影无处不在。

然而，在实践了一段时间后，部分连锁却发现由PK竞赛带来的西宁癫痫病医院短期销售额爆增并不能维持可持续的客流增长，甚至部分门店还因为过分推销而被治疗癫痫病的中药偏方贴上伤客标签。

在某区域连锁公司总经理看来，PK模式虽然有其天然优势，但弊端也不少。去年我们搞过几场大型PK竞赛，但事后却发现，在获得短期利益的同时，我们也面临失去的风险包括厂家、消费者甚至自己的店员都有可能在PK竞赛中被伤害。

他指出，部分药店把PK竞赛做成了单品突破，在选中某一品种进行PK的过程中却以牺牲同类品种销售份额为代价。这样做难免伤害其他合作厂家的感情。

更为重要的是，由于销售指标的硬性要求或对PK奖励的过度关注，从而容易导致店员对顾客服务产生畸形，为卖爆品而卖爆品，不管谁来买药，买哪一种药，都只会极力推荐参加PK的单品，最终产生盲目荐药而伤客的不良后果。

最后，若连锁没有形成一种很好的PK文化氛围，而只是强制性地要求店员完成过多或过高的PK指标，这样只会增加店员的工作压力，反而使其产生抵触心理。

立足客流量比拼，PK模式才具有根基

显然，如果药店想要运用好PK模式，将其当作在激烈市场竞争中的突围工具，则必须谨慎且辨证地看待PK模式的核心是什么的问题。

在郭生荣看来，PK模式遇冷，实际上折射的是药店在经营管理上面临的困境与误区：以销售业绩增长为导向还是以员工全方位专业能力提升为导向?如果以前者为导向，那只是图一时之快而难以长久，所创造的销售成绩也难以复刻与重现。郭生荣如是说道。

美锐大药房董事长陈虹对此表示认同，成熟的PK模式的核心应从单纯考察销售、毛利额转移至客流量的比拼。陈虹认为，对于门店来讲，唯有客流的上升还是下降，才标志着顾客满意度的好坏，才能考察员工专业知识与技能的把握，而这正是PK模式赖以持续发展下去的根基。

其次，对于PK带来的工商合作问题，陈虹也有自己的见解。PK是工业与药店之间的双向选择，只有经过市场和顾客验证过的品牌工业产品才能成为PK的产品。此外，在开发店员的相关专业技能、品类梳理能力以及对商品陈列星级管理等内容的培训上，上游工业与门店应协力合作。陈虹认为，只有将着眼点放在员工的未来发展以及上游工业的品牌合作上，PK模式才能够走出误区，回归本真。

权衡利弊，你会作何选择?

工业与连锁合力开展PK竞赛，于双方而言都是一次寻求合作实现共赢的机会。但这样的选择中为何掺有反对的声音?PK模式要解决哪些问题才能获得持续性发展并最终赢得消费者信赖呢?

是误解?还是模式存在弊端?

《21世纪药店军海脑科医院看癫痫多少钱》：药店PK管理发展至今，业界对此褒贬不一。曾经盛极一时的它究竟是从什么时候、在何种环境下兴起的?为什么受到追捧的同时又有一些反对的声音?

郭生荣：大约在3年前，连锁药店的发展陷入瓶颈期，客单下降、增速放缓、店员专业能力低下，特别是执业药师低学历非专业的背景让药店的发展疲软无力。当时，我们亟需一种高质高效的方法来迅速提升店员的专业水平，就是在这样的环境下，新兴开始尝试PK模式。

事实证明，PK在增加门店业绩、提升店员专业知识与职业化技能方面非常有效。通过PK的高强度训练，能让店员在最短时间以最快速度掌握商品属性，而且在这样的环境下掌握的专业知识与技能，是比读书考试来得更为深刻的。

因此我认为业内的那些反对声音其实只是对PK产生了误解。

单海械：PK模式在这几年发展很快，工业和连锁都想从中分一杯羹。叶同仁也不例外。

2015年，叶同仁曾经与某工业合作某品牌产品，一段期限过后，产品的销量确实有了爆发式的增长。但事后总结，我们才发现事实并未如销售数字那样美好，因为门店其他同类产品的销售都下降了。至此我们才警觉，那一次的PK竞赛带来的单品销售上量，是以牺牲同类品种销售份额为代价的。

经过权衡，这次PK竞赛总体而言弊大于利，因此我们最终放弃了这一模式。我想很多企业和我想法相一致，所以才会出现反对声音吧。

尚锋：之所以受到抵制，有两方面原因。一是PK的性质往往容易偏离轨道。比如说某个单品PK，店员为了赢得PK赛可能会剑走偏锋，不管是不是合适的顾客都进行推荐，这种盲目的荐药方式是让人反感的，这也就是通常我们说的单品突破伤客的一种情况。二是当PK成为常态化后，矛盾也就来了。PK太多会导致乏味，店员遇上天花板是常有的事，有些店员突破不了就选择干脆不做，或是得过且过。而对于PK失败方来说，当潜力发挥出来了，若还是无法赢下来，他们的积极性就会受到严重打击，事实上他们也很难再得到实质性的提升。

市场疲软，连锁需要PK来刺激发展

《21世纪药店》：如今PK模式发展的现状是怎样的?一般来说它有哪几种形式?你认为哪种形式更加符合当下市场?

郭生荣：虽然业内对此模式有不同声音，但我觉得既然有人能做好，这一模式就有大力提倡的必要。

而且经过这几年的发展，PK的形式早已多种多样，门店PK、个人PK、团队PK、连锁各区域间的PK、甚至不同连锁的PK。而PK的内容也是丰富多样的，包括培训PK、指标(销售额、毛利、客流等)PK、品类PK等，只要是有意义的，都可以做PK竞赛。形式多变，才能提升店员的参与度与积极性。

我认为最符合当下市场发展的就是连锁门店与门店之间的PK。只有这样，连锁才能够完全保证活动的执行效果，从而避免因PK不当而可能发生的负面影响。

尚锋：PK模式发展可以说还是搞得如火如荼，虽然部分有排斥，但都在普遍推广中，主要是市场比较疲软，连锁当然得弄出点动静，一来调动员工积极性，二也好刺激一下市场。

一般来说，PK形式可以分为单店的员工PK，经理人的PK，门店互相PK，区域PK，连锁与连锁间的PK等等，主要都是厂家来牵线拉动的。不管是哪种方式，都是企业自己的选择，没有优劣之分，只有时机好坏之分。

获得持续发展的动力是关键

《21世纪药店》：怎么样才能做好PK模式，未来它会如何演变?如果要将之作为连锁门店发展中的一项重要指标，要注意哪些问题?

郭生荣：其实各行各业都需要竞争，就像我们从小参加的奥数竞赛一样，未来药店间的PK竞赛也将持续下去，而且会在大家的不断实践积累与总结反思中变得更加规范与专业。

现在，PK模式已经是新兴药房发展的一项重要指标，未来也将一直执行。经过3年多的总结，我认为药店在做好PK模式时要注意：一、品类选择。品牌工业的明星产品是第一选择，因为这类产品对顾客需求适用范围最广。二、员工专业知识与职业技能提升。这是PK模式的核心与基础，门店店员应按照科学用药原则为顾客提供专业服务。三、PK需要工商协力。

单海械：我想PK首要解决的问题就是如何做到不伤客和不伤其他产品。只有工业、连锁、店员、顾客四者皆实现共赢，这一模式才能获得持续发展的动力。

尚锋：如果仅仅是想着提升销售，那么我建议连锁不要在这块浪费时间精力。现在来说一定要有选择性地做，每个月不能多于5次，比如一个月一次，季度一次，中间再穿插一两次单品PK，这是可控范围内的。

企业要想可持续性的发展，对PK模式就要控制好总量，把握好度，一切围绕企业自身发展来做策划，最好是针对性地能够提升企业的某个短板。而且总部方案一定要有帮扶方案，不能一下子就甩给店员。